現実的な問題として、経営者の方の多くはそもそも「事業計画書」を作ったことが無い、作成に慣れていないということがあげられるようです。
作り方が分からないので、作成できたとしても売上見込みが甘いものであったり、短期間での経費削減対策に無理があったりと、実現性の面から疑問符がつくような計画に仕上がってしまうことも少なくありません。

そこで、「事業計画書」を作成するさいにどこに着目すべきかを考えていきましょう。
計画自体に無理はないか？売上拡大の根拠はどこにあるのか？経費削減の根拠は適切か？
など、実現可能性の高い「事業計画書」を作っていきましょう。

ここでは、やはり経営者の方の「経営理念」「事業の強み」が重要なポイントになってくることは言うまでもありません。

新型コロナの影響を受けて、売上にを大きく減らしているかもしれません。
「販売計画」を作る際には、「現在」の売上高の構成要素を詳しく分析してください。

①売上を得意先（商品・サービス）ごとに分けること
まずは、得意先を1社1社丁寧に拾いだしてください。
それぞれの得意先に対する売上高を、1か月単位で把握してみてください。
それぞれの売上高の推移が見えてくるはずです。影響が大きく、売上の増減が大きい先。ほとんど変わらない先、伸びた（落ちた）先等が見えてきましたか？
この「分析」により、今後どの得意先とどのような取引をしていくべきかを考える指標になります。
ただ漠然と、「売上が上がった、下がったと」言っても何も解決できません。

得意先様ごとに分けるのは「製造業」のような場合にはあてはまりますが、業種によっては「商品ごと」「サービスごと」「拠点ごと」「時間帯ごと」等、それぞれの業種・業態にあわせて分析してください。
大切なことは、「売上の構成要素」を把握することです。

②分析結果を受けて
売上高を構成要素で分析することで見えてくるものが
「伸びる部分、横ばい、縮小する部分」です。これらを事実として正確に把握してください。
この数字をもとに、取引先ごとへの売上見込みを基に毎月の売上予想をたてて、月ごとの売上高・仕入高・総利益などを導き出していきます。

今後、「新商品」の投入計画があれば、それに合わせて販売計画も右上がりに、季節的な影響を受けるものであれば右下がり(横這い)にと、3年分を目安に準備をしておくことで、年度別の計画書として使用に耐えうるものが完成します。

「半年もしたら、売上も回復するだろう」「夏には、これ位の売上が欲しい」といったような、「根拠のない」数字の計画書では何の役にも立ちません。
もちろん、金融機関に対しても、補助金申請における審査においても同様です。

また、常に右肩上がりの計画書も実現性の乏しいものと言えます。
同業他社が新商品・新サービスを投入したり、他業種からの新規参入等が無いとも限らないからです。

上がる理由、下がってしまう理由を踏まえた上での計画づくりを心掛けてください。

そして、次は「計数計画」です。

「計数計画」を作成するには、損得計算書から始めていきます。
売上分析を済ませて作成した「販売計画」を基に売上や費用に関する計画を見積もります。
特に、売上原価と販売管理費については、事業計画に上では常に見直し必要となる費目と言えます。

①売上原価削減について
現在の取引における「売上原価」は適正値となっているのか？疑問から始めてください。
原価を下げることができるのか？できるとすればどのような手段があるのか？その手段を実現するにはどれ位の時間を要するのか？
例えば、「仕入先の変更」。既存業者との取引もあるでしょうから、いきなり全ての仕入を新規取引先にするわけにはいかないでしょうが、海外への仕入先を求める、他社へアプローチを試みると言った具合。

実際に仕入先を変更するか否かは別にして、「相みつ」を取るだけでも原価を下げることができることは実際良くあります。

飲食店であれば、水道代の見直しでも大きな効果が期待できます（特に、商業施設にテナントで入っているような店で、店内にトイレのないような場合は劇的な効果が見込めます）。

電気代の見直しや、オフィス内設備のリース料金等も同様に削減できないかを、これを機会に見直していただきたい。

売上が同水準であれば、コストを抑えたほうが利益が大きくなることは、ご理解いただけると思います。

②コスト削減を謡う「人件費削減」は妥当か？
企業自体が存続できなければ、「人件費」の問題は発生しません。
が、企業自体の存続を危うくするような「人件費削減」が、コスト削減と言えるのでしょうか？

人件費が重いからといって、従業員はアルバイトの削減が本当に必要なのか？可能なのか？は絶対に確認しておく必要があります。
仮に、一時的に人件費の削減によってコストを抑えることができたとしても、結果的に生産が上がらず売上自体が下がってしまっては、本末転倒と言わざるを得ません。
着手しないことには確かな効果が分からない部分なので、計数計画を作成する段階では過度な削減数値を出すことは慎重にすべきでしょう。

③地代家賃の削減について
テレワークが導入され出勤する従業員が減ったことで、「オフィスが広すぎる」とオフィスを移転した企業も多いようです。
取扱商品が変われば、「倉庫」についても考える機会があるかもしれません。

オフィス移転は時間的、金銭的な問題も含まれてきますから、即断即決ということはできないかもしれませんが、
実現可能性があるならば時間軸を押さえたうえで、計数計画上でいつごろ反映させることが可能となるのかを考慮しておきたいところです。

こうして「計数計画」が見えてきたら、次は「返済計画」作成です。

ここまで「売上高」「売上原価」「販売管理費」と作成してきました。
最後に「返済計画」作成ですが、ここはより保守的に作成することをお奨めします。

「返済計画」は、計数計画によって算出された返済原資（当期純利益＋減価償却費）を前提に作成していきます。
この返済原資が、返済にあてられるマックスになるのですが「返済計画上」は全額を返済にあてる計画にはしません。
目安としては、「返済原資の6割」程度を実際に返済にあてる金額として返済計画を作成していきます。
既存の借入がある場合には、当然この返済原資のなかから返済をしていく必要があるので、返済原資100％を新規融資を受ける場合の返済にあてるといったことはできません。

既に多数の金融機関とのお取引がある場合には、それぞれの金融機関の融資残高と付き合い方に応じた返済計画を作成する必要があります。
メインバンクさんと、それ以外の銀行さんとの関係もありますので、それらの関係を踏まえた上でより保守的に返済計画を作成する必要があります。

返済計画を慎重に作成することで、事業計画全体が未達に終わってしまうことを予防する効果が見込めます。
もし、返済計画が未達になってしまえば、金融機関から融資を受けている場合は条件変更を、補助金申請に使っていれば、そもそも事業として採択されないと言う事態になります。

見通しの甘い返済計画は、関わった方すべてを不幸にしてします恐れがあります。
慎重に保守的に作成することをお奨めする理由がそこにあります。
是非、転ばぬ先の杖として慎重に作成することをお願いします。